从零到10+连锁，80后中医师的创业思考
中 医 馆 行 业 的 良 心 和 大 脑
■ 口述 | 董瀛 撰稿 | 桔梗
对于中医投资创业，很多人都跃跃欲试，其中不乏科班医师。但经营不善，医生们铩羽而归的现象也是数见不鲜，为何会如此？
汉棠汉方创始人董瀛表示，她也同为中医科班出身，从她自身创业经历来看，过硬技能和忠实客户群体都不是创业成功的决定性条件，她从汉棠的创业成长历程出发阐述了她关于医生创业的思考。
一、汉棠的创业历程
对于为何会在众多品类中选择中医美容，董瀛表示并非是因为他们在美容或者中医外治上有特别优势，而是基于商业模型的考虑，她认为判断一个项目是否可行要看其财务模型是否合理，是否具有可扩张的属性，能否能赶赢其他机构。
经考察，他们发现美容在消费市场上呈野蛮增长的态势，而中医可以成为他们的技术壁垒。此外，汉棠这个项目在耗材成本、人力成本以及推广成本上都优于普通的美业机构。
1.传统的美业财务模型
目前美业的连锁店面很多，董瀛认为美业连锁化比较好的财务模型包括有人力成本、耗材成本、运营成本、房租成本，这四项缺一不可。
其中人力成本一般占25%~35%，如果超过35%，这家店的发展很有可能极其危险；耗材成本一般占20%~30%，如果耗材成本超过30%就会影响到企业发展，这也是整形医院严重内卷和轻医美会不断升级又不断降级的原因，因为在打价格战的情况下，轻医美的耗材成本已经远超30%。
运营成本即拓客的成本，即获得一个新客户的成本投入，这个尽量不要超过20%，但是，如果完全没有拓客成本也是有问题的。
关于房租成本，如果选址在繁华街区，房租会相对更高，但最好也不要高于10%，这是一个硬指标，汉棠的门店房租成本曾经超过10%，随之门店的毛利也出现了问题。
2.从单店到连锁化，具备扩张力的财务模型
创业者的想法大多有二，一是创建一家传承百年的大店，既能造福于名也能造福于民，二是打造可大规模扩张的连锁品牌。
这两者是完全不同的创业路径，如果拥有好的项目或技术，应深耕一家大店或者两家管理半径距离不远的店，然后精细运营覆盖区域的客户，如果项目是可复制性比较高的，则可朝连锁化的方向发展。
董瀛回忆起初因为没有清晰的项目定位，他们一直被市场推着走，导致客户对汉棠品牌认知模糊，纵然有好的班底营收却很惨淡，后来他们对项目进行了调整。
对于单店到连锁化的过程，董瀛表示起初由于美容设备的投入高昂，他们只能维持一家店的运营，后面的店面都是由第一家店盈利后孵化出来的。
对于门店孵化的过程，董瀛认为从零到一是摸索单店模型的过程，一到十家店都还属于较小型组织，十家店的经营是决定企业生死的重要关口，很考验企业组织打造的能力，如果十到三十家孵化的过程顺利，说明此时经由市场考验的模型是可行的，再继续扩张也会比较轻松。
如今相比普通的中医馆，虽然汉棠的连锁店大多都比较小型，但是每一家店面都是盈利的，这就是可以产生扩张的财务模型。
二、医生创业的关键要素
“如果医生想创业成功，过硬的技术只能算基本条件，并不是创业成功的决定因素，更需要的是兼备营销能力等其他方面的能力。”董瀛这个看法打破了很多人对医生创业成功决定因素的误解。
1.认清自身优势
董瀛认为，医生创业首先需要判断自身优势所在。如果一个医生擅长的是医疗技术，却缺乏丰富的运营管理经验，那他适合开一家大店或者管理半径比较小的店，因为管理半径过大会增大内耗。
2.服务思维
因为高社会价值的原因，医生是普遍缺乏服务思维的，“评估自己是否具备合格的服务能力，我觉得应该跟美容院等相比，他们才是真正意义上具备服务能力的。”董瀛道。
3.营销能力
“营销能力是一个综合的能力，包括了团队搭建能力、情商、市场能力等。”董瀛认为个人营销能力的强弱可以通过过往的销售成绩来评估。
4.内容创造能力
现在出现了很多医生大IP，这些医生本身的内容创造能力是很强的，他们可以孵化出更多具备内容创造能力的医师或者能协助他创造更多服务内容的医师，内容创造者就像一个医疗媒体一样可以持续输出与孵化。
5.团队搭建能力
团队搭建能力是创业中很重要的一个环节，因为团队搭建能力直接决定了一家机构是否可以持续地良性经营。
三、做一个好产品需要具备的思维
门店的经营离不开产品的营销，产品包括实体产品和服务，判断产品的好坏有以下几个要素：
1.可替代性
第一个要素就是看产品的可替代性，如果产品被替代可能性和被迭代的可能性非常大，那就需要比拼产品的生产速度和价格。如果说产品可替代性很小，就能争取到很多发展时间。
2.服务好坏与品质
服务的好坏代表的是产品可能产生的满意度，服务的高品质是指产品是否能创造社会价值，比如那些保健产品虽然可以通过营销获利，但并不代表就是好的产品，还需要看它们的社会价值如何，因此，如果想要做长久的中医类企业，需要看产品的寿命长短。
3.时间控制
时间控制指的是产品生产所需的时长控制。比如如果培养一个优秀技师需要一年以上的时间成本就太高，不适合大规模扩张。如果生产的时间成本能控制在半个月或者更短，那么就有成百上千扩张的可能。所以创业前需要判断优势的病种或者产品是否有可替代性和复制性，复制的时间成本是否能控制。
4.成本控制
除了时间成本的控制外，成本控制还包括产品的消耗成本控制，如果成本的消耗很高，那产品本身的危险系数比较高。
四、打造爆款思维
在多年的探索中，董瀛认为爆款思维是一家店运营的核心要素，但并不是擅长的技术或高价值的产品就能将其发展为爆款的。好的产品第一阶段解决基本需求，第二阶段解决感受，第三阶段解决情感。
1.满足基本需求
满足客户对于解决影响其生活的生理或者心理等问题的需求称之为满足基本需求，比如解决客户关于肥胖、容貌等方面的需求，其销售占比在50%，产出价值占比在30%。
2.舒适感需求
客户在解决基本需求过程中的体验感是影响产品复购率的重要因素，如果一个核心产品的复购率很低，大概率是因为体验感不舒适，舒适感需求的销售占比在30%，产出价值占比在40%。
3.情感需求
情感价值是指客户跟治疗师、门店或平台在长期的合作或者交流过程中产生的情感共鸣，比如通过文化或者服务产生的情感共鸣，其销售占比在20%，产出价值占比在30%。
4.由爆款带动其他销售
一般爆款占据企业销售数据（治疗人数）的30~40%，可以以爆款为基准点，然后再往下去拉纵深形成另外60%/70%的盈利项目，这个爆款可以是盈利项目或者流量项目，如果这个爆款是大盈利项目，那可以将其他的项目发展成锁客、提高客户满意度的流量项目。
五、门店的天花板
如果门店的天花板很高，能持续不断地盈利，这就可以将其发展为一个大店，如果门店的天花板比较低，比如最高只能达到二三十万的营收，此时如果要扩大盈利只能以数量取胜。我们判断门店能力可通过以下三个方面：
1.组织能力
组织能力是门店天花板制胜的关键因素，代表的是团队搭建的能力。能挖掘到社会上的优质医疗资源属于资源整合能力而非组织能力，如何把这个医疗资源发展到最大化才是组织能力的表现。如海底捞的员工虽学历普遍不高，但管理者强大的组织能力却能让员工在规定时间内表现出强执行力，以致在业内享有良好口碑。
2.技术能力
技术能力即产品能力。董瀛表示就算手握过硬核心技能且拥有稳定客户群体，医生个人能看诊的人数也是有限的，优秀的技术能力应是让客户的本身价值衍生出更多价值。
3.市场份额
市场份额代表了项目的发展空间，我们需要了解产品或者项目的市场需求及市场占有率情况，比如想做备孕，那么需要了解每年到底有多少待产孕妇或者备孕妇女。
六、测试门店毛利水平是否降低
门店的天花板是通过门店的毛利情况来评估的。如果门店的毛利比较低，就代表目前产品的价值和社会价值是低的，而且如果门店的毛利在持续下降，就代表马上就要到天花板了。但如果毛利高且可持续保持，那就说明其社会价值是高的。
七、合伙人机制和奖惩机制
在门店和连锁的组织能力建设中，除了要关注其财务模型，最重要的两点是合伙人机制和奖惩机制。
“假如医生在某个板块有明显的短板，就需要通过合伙人的方式补齐这个短板。”
在合伙人机制中，把30%~45%的股份到医师之类技术工种的做法较为常见。对此，董瀛持不同的态度，“我认为持有股份的对象一定是具备孵化能力的，我建议把这个股份给运营等岗位，因为技术工种很难孵化出所有的东西，我们可以向连锁数量更大的教培行业和餐饮行业借鉴经验。”
汉棠也曾有过把较大额股份给名医形成合伙人机制的经历，然而事实上这种做法只能短期锁住技术工种，或者锁得双方都不愉快。所以董瀛认为，一个平台性的连锁企业更需要的是具备运营能力和孵化能力的合伙人，而且企业疯狂前行发展，才是锁人最重要的东西。
八、集权化运营的能力
以汉棠的经历而言，只有一家店时可以是家庭式的管理方式，但随着连锁化的规模变大，总部后台运营能力的强弱决定了门店数量的扩张程度，企业需要具备集权化运营的能力，而且需要做好总部的人员搭建，比如美业基本比例是1:10，就是如果员工有300人，但是总部人数如果低于30人，那就会出现问题；如果比例在1:5，总部人数大于60人，那得再开店，否则成本将会出现问题。
九、减少综合能力岗位，增加单项能力岗位
如果企业想要连锁化发展，哪怕员工身兼好几项工作能力，还是建议减少综合能力的岗位，将岗位细分，增加单项能力的岗位才能让企业具有较强抗风险能力。
I 版权声明
本文原创，口述/董瀛，撰稿/桔梗，版权归权利人所有。
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编辑｜桔梗 视觉｜花椒
